5 konfliktskapere i team og relasjoner

Kjenner du på negative spenninger i ditt team? Eller er det en på jobben som du bare ikke klarer å forholde deg til? Det er veldig vanlig, og det får altfor lite oppmerksomhet. Folk opplever stor grad av energitapping gjennom disse spenningene. For oftest klarer vi ikke å lage dem til fruktbare muligheter for vår virksomhet. Vi bruker energi på å være sinte, irriterte, grue oss, frykte, og beskytte oss mot det som spenningene gjør med oss.

Foto: Michael Marcol/FreeDigitalPhotos.net

Jeg erfarer at folk lever lettere med disse spenningene, når de blir bevisst hva som skaper dem. Se på om en av disse fem spenning-skaperne kan være en årsak til spenninger og konflikter du opplever i forhold til din kollega eller i teamet ditt:

1. Dere bruker forskjellig språk når dere diskuterer en sak. En snakker ut fra hva de tenker, en har mye følelser rundt saken og en tredje legger vekt på intuisjon. 

2. Dere har forskjellige grunnbehov - en trenger trygghet og grundighet, en annen ros og anerkjennelse, en tredje trenger å ha mye selvbestemmelse. 

3. Dere har ulik tidsorientering - enten målrettet og fremtidsorientert, her og nå-orienter, eller fortids- og tidsuavhengig.

4. Dere reagerer forskjellig under stress og kriser - noen velger å se også vanskelige ting i et positivt lys, andre har behov for å uttrykke seg og bruke mange ord, mens en tredje gruppe å skaffe seg kunnskap om hva som må gjøres eller undersøkes.

5. Dere har ulik tilnærming til det sosiale fellesskapet - noen er opptatt av å få dekke grunnbehov og legger vekt på administrative forhold og er lite opptatt av folk, andre vektlegger å navigere slik at det sosiale fellesskapet fungere best mulig, og en tredje mulighet er at du alltid søker på påvirke, enten i en en-til-en-relasjon eller i en gruppe.  

Vi sliter som mennesker med å ta de andres perspektiv. Erkjennelse av at andre kollegers drivkrefter og kjerneverdier kan være viktige og nyttige, er vanskelig å ta inn over seg. Modenhet som mennesker går gjennom økt bevissthet om både egne og andres drivkrefter og verdier. Denne kunnskapen må integreres i vår væremåte og helst i våre fellesskap. Om forskjellen i tilnærming blir satt ord på og undersøkt i hvilken grad dette er perspektiv som er gunstige å vurdere, vil slike spenninger kunne være fruktbare. Resultatet kan bli bedre, fordi ulike sider av saken har blitt vurdert. Balansen mellom forskjellige hensyn blir ivaretatt. Utvikling av oss som ledere er det viktigste verktøyet for å redusere spenninger. Økt bevissthet om våre egne drivekrefter og kjerneverdier, og hva vi er allergiske mot, gjør at vi kan gå fra automatiserte, konfliktskapende reaksjoner til mer rause og integrerende tilnærming. Da lever vi også bedre med spenninger. Noe som vil øke produktiviteten. Godt samarbeid gir energi og bedre resultater, og dårlig samarbeid er energitappende og svekker muligheten for måloppnåelse. 

Gir du juniorene tøffe nok utfordringer?

Volleyballkampen så ut til å bli en katastrofe for hjemmelaget. 9 poeng fikk gjestene før de andre fikk sitt første poeng. De var på vei mot total overkjøring. Vi registrerer at hjemmelaget stilte med juniorlaget mot drevne seniorer på gjestelaget. Hva i all verden var der treneren tenkte på? Vi satt der i undring, men fikk med oss at det unge laget i andre omgang plukket dobbelt så mange poeng. Kampen ble mer og mer interessant. Og i tredje settet var juniorene to poeng fra å ta settet. Vi hadde vært vitne til en enorm utvikling av juniorlaget i løpet av tre sett.

Treneren var tett på laget hele tiden, og hver timeout var en synlig intens seanse.Jeg spurte treneren etter kampen hva som var ideen bak dette som alle så kom til å være et tap, mot et lag de vanligvis vinner mot. - Juniorlaget skulle få positive mestringsopplevelser gjennom at de fikk noe å bryne seg på, sa han. - Vi har stor fokus på utvikling av talentene våre. De vokser som regel enormt på slike utfordringer, sier han. - Men de kunne blitt knust og miste selvtilliten etter den brutale overkjøringen i første sett. Hvordan forebygger du det, spurte jeg nysgjerrig. - To ting, sier treneren. Vi har forberedt oss godt. Vi visste før kampen hva målet med å stille med juniorlaget var. Dernest valgte hver spiller konkrete individuelle mål de skulle nå i løpet av kampen, som de delte med hele laget. Som du så, ble det flere ganger gjennomført noen merkelige jubelscener. De var knyttet til spillere som nådde sitt eget personlige mål. Juniorlaget vil etter dette ha løftet seg betydelig, både som lag og som individuelle utøvere. Min rolle under kampen er å minne dem på målet, samt coache hver enkelt spiller til bedre ytelse på sitt utviklingsmål, understreker treneren.

Når gjorde du noe lignende i din virksomhet? Gav ferskingene en tøff utfordring, med et tydelig mål for teamet og for hver enkelt, mens du coachet dem gjennom prosessen til optimal ytelse? Bad dem presentere virksomheten på en arena og for kunder som virkelig betydde noe. Holdt dialogen med dem igang før, under og etter, og sikret at det uansett utfall, ble en intens læringsmulighet som vil prege dem i sitt senere arbeid. En viss sammenheng mellom utfordringens størrelse, og evne til å aksle utfordringen må det være. Men med et tydelig mål og tett oppfølging, kan avstanden være større. Vi vet at vi har bratt læringskurve spesielt når det er noe vi ikke får til eller er dårlig på. På volleyballbanen gjorde gutta utrolig mange personlige feil i første sett. De er synlige for alle, både spillere og publikum. Men de er glemt når gutta lærer av sine feil, reiser seg i neste omgang, og gir oss noen perler av både legg og smasher. Samtidig blir det veldig synlig for treneren og den enkelte spiller hva som må forbedres på treningene frem til neste kamp. Eller for en arbeidstager; hva som må trenes på til neste presentasjon. 

Lederes energitappende ubevisste følelser

Hun gråter. Uvanlig til henne å være. Den flotte sjefen foran meg er en multikunstner i sin ledelse. Hun har stor kapasitet, og elsker å arbeide. Tårene tørkes i en fart. Jeg utfordret henne til å kjenne på hva som skapte denne overraskende gråten. Litt motvillig kommer det frem at hun både sov dårlig, hadde i overkant mange som lente seg på henne, mange sykemeldte som gav henne ekstraarbeid, og usikkerhet om hvordan prosjektet hun ledet skulle utvikles. Men tårene oppstod ikke i forbindelse med beskrivelse av slitet, men da hun ble rørt av en klient som hadde lykkes overmåte godt i sitt arbeid ved hennes hjelp og støtte. Først gjennom at hun var blitt rørt av en annens suksess, kom hun i kontakt med egne følelser. Jeg er egentlig ikke sliten, sier hun. Og jeg tror henne. Det ble bare litt mye for følelsene hennes. Følelser som hun ikke har god kontakt med, slik hennes personlighetstype er. Nå var hun redd for at jeg trodde at hun ikke likte å ha det slik, med 10 hatter på en gang. Jeg tenkte motsatt. Hennes energi og lyst er knyttet til å ha minst 10 hatter. Og det må hun gjerne fortsette med. Utfordringen hun har er å erkjenne når det følelse-glasset er fullt. Når menneskeskjebnene i hennes nærhet går innpå henne i en slik grad at det blir for mye. I hennes situasjon er det enkle grep som skal til. Først huske på hvordan hun faktisk lykkes og trives i sin rolle, så sikre et par netter med god søvn uten å måtte stå opp med barna, ta en time eller to der hodet blir opptatt av noe annet enn problemløsning rundt jobben. Men det aller viktigste for at hun skal kunne leve godt lenge med rollen hun liker aller best, er å lære seg å få kontakt med sine følelser. Når noe skjer, lære seg å stoppe opp, se på hva hun tenker, og bli kjent med og kjenne på følelser som følger med tankene. Følelser som frustrasjon, sinne, oppgitthet, slit og sorg. Og gjerne følelsen bak den første følelsen: Om den første følelsen er sinne, så kanskje følelsen bak er sorg eller ensomhet i rollen. Når følelsen er identifisert, pustedypt og bevisst inn i følelsen, og etterhvert gi slipp eller sette tankene og følelsene på et imaginært tog som går forbi. Hun er og blir en utrolig flott leder, og vil utvide sin kapasitet som leder enda mer ved å bli kjent med og akseptere sin følsomhet.

Følsomme menn og dominerende kvinner?

Hvorfor skives det så mye om de overempatiske kvinnelige lederne, når et større problem er de imagestyrte, følsomme mannlige lederne? Les min artikkel i siste nummer av Ledernytt.

http://www.ledernytt.no/foelsomme-menn-og-dominerende-kvinner.5399506-112372.html

Konflikt i teamet? Prøv dialogmetodikk!

Dialog som metode for å redusere konflikter - virker det egentlig? Er det ikke litt for enkelt? Konklusjonen i Prosjekt Bærekraftige energiinvesteringer er at dialog virker.

Jeg tok med meg erfaringer fra religiøse og poliltiske dialoger inn til næringslivet for fire år siden. Overgangen fra fred og menneskerettigheter i Oslosenteret til næringsnytte i NHO kan fra utsiden virke stor. Min erfaring er at der det er mennesker, kommer vi borti mye likt, og kan bruke like metoder, tilpasset temaet og behovene som blir beskrevet.

Jeg tok initiativet til en dialog mellom norske kraftselskap, utviklings-og miljøorganisasjonene og myndigheter, Bakgrunnen var at eg opplevde mye spenning og mistillit mellom aktørene i forbindelse med at jeg drev et prosjekt som skulle fremme norske investeringer i fornybar energiproduksjon i utviklingsland. Potensielle investorer var redd for omdømmet sitt om de brukte kompetansen sin på å bygge ut vannkraft i utviklingsland. Etter en runde for å få oversikt over de enkelte aktørenes opplevelser og ståsted, startet en dialog rundt hvordan vi kan bygge vannkraft i utviklingsland bærekraftige, både økonomisk, miljømessig og sosialt.Prosjektet fikk navnet Bærekraftige energiinvesteringer. Siden har jeg fasilitert dialogen i først i to år, og så etter en evaluering av behov, i to år til. I disse dager oppsummerer vi dialogen etter fire år, og deltagerne uttrykker forundring over hva dialogmetodikken har skapt av tillit og samarbeid. Jeg vil legge ut konklusjonene i oppsummeringsdokumentet fra dialogen her når det er ferdig innen 1.februar..

Dialogmetodikken lærte jeg først og fremst gjennom Inge Eidsvågs materiale, basert på hans erfaringer fra fredsarbeidet gjennom Nansen Dialogsenter. Kort fortalt beskriver han  at dialogmetodikken er å søker bedre og om mulig, felles løsninger, gjennom respekt, åpenhet og vennlighet, villighet til gjensidig forståelse gjennom aktiv lytting og læring, likeverdig påvirkning på dialogprosessen, og nødvendig tid til å gjøre dette mulig. Mye av de samme elementene finnes bare med andre ord i kapitlet om om dialogisk kommunikasjon i boken Effektive ledergrupper, skrevet av Bang og Midelfart. De beskriver dialogen kjerneelementer med følgende fem hovedelementer, basert på Willian Isaacs Dialogprosjekt ved MIT i USA: Læreholdning, perspektivbevegelighet, tydelige og ikke-devaluerende meningsytringer, utforske hverandres synspunkter og bygge på hverandres synspunkter i samtalen. I Prosjekt Bærekraftige energiinvesteringer måtte det i starten kraftig lut til noen ganger, for at deltagerne skulle for eksempel erstatte latterliggjørende meningsytringer med ikke-devaluerende meningsytringer, eller erstatte etablerte fiendebilder med åpenhet og undersøkende spørsmål. Deltagerne i dialogen sier i dag at prosessen har skapt endringer i egen organisasjon, samt fått et positivt syn på kompetanse og arbeidsmetoder til de andre aktørene. 

Om du vurderer å bli mer kjent med dialogmetodikkens muligheter, videreformidler jeg gjerne erfaringer fra dialogens deltagere fra disse aktørene: Statkraft, SN Power, Trønder Energi, BKK, Agua Imara, Norfund, Norad, OED, UD, NVE, GIEK, Forum for utvikling og miljø, Kirkens Nødhjelp, WWF, Regnskogfondet, FIVAS, 

Trenger alle ros og anerkjennelse?

Er ros eller anerkjenne ansatte viktig for alle? Ja og nei. Spør du ansatte om hva de vil foretrekke, om de måtte velge mellom anerkjennelse og selvbestemmelse, eller anerkjennelse og trygghet, vil en stor andel velge selvbestemmelse eller trygghet, fremfor anerkjennelse og ros. Anerkjennelse og ros har desidert største effekt om det er knyttet til forhold som den ansatte selv setter høyt å lykkes med.

Selvbestemmelse er så viktig for en del ansatte, at mangel på dette vil gi energitap og tiltaksløshet. For noen uttrykkes mangel på selvbestemmelse i likegyldighet og sivil ulydighet, for andre skaper det sinne og sterke angrep, mens andre igjen er fremme med pekefingeren og blir veldig belærende. Hva kan da en leder som har med en ansatt som har selvbestemmelse som drivkraft gjøre for å få lojalitet til mål bedriften har for sin virksomhet? Formen på kommunikasjonen rundt dette er avgjørende. Her kan faktisk anerkjennelse være en mulighet, nemlig anerkjennelse av selvstendighet og evne til å ta ansvar, og hvordan dette er en ressurs som settes pris på. Dernest invitere den ansatte til å komme med forslag på hvordan dette målet som bedriften har satt kan nås med bakgrunn i den kompetansen og erfaring den ansatte har.

Mens en som trenger trygghet, inviteres til å uttrykke hva som vil være en god prosess for å nå målet, og være i dialog med den ansatte om hva som er viktig å tenke igjennom på vei mot målet. Ideelt kan dette skje på tre forskjellige måter avhengig av hva den ansatte selv vektlegger som viktig. Til en som er en entusiast idèskaper, vil trygghet være å inntrykk av at det ikke er noe problem og holde en lys og lett tone uansett hva som er tema. Trygghet for disse kan faktisk være å unngå ubehagelige situasjoner, som er typens helst spesielle frykt. Om de blir konfrontert eller snakket til med for stort alvor, vil lederen kunne oppleve at den ansatte ikke får med seg hva som blir sagt eller finner en måte å stikke vekk fra situasjonen. Til en annen som skaffer seg trygghet gjennom grundighet og realisme, vil trygghet være å sikre gode prosesser og høre at lederen har tenkt på ulike sider og har en realistisk tilnærming til utfordringen målet representerer. En trygghets-orientert type som har behov for å kjenne seg kompetent, og helst være spesialist, vil anledningen til å være dette, og få støtte på fordypning, skape trygghet. Anerkjennelse av disse må være faktaorientert og på et område den ansatte ser på seg som spesialist.

For den gruppen som faktisk trenger anerkjennelse for å få flyt og arbeidslyst, kan dette gjøres på minst tre måter.Anerkjennelse har best effekt når det er knyttet til hva vi selv mener er viktig. For noen er det å utrette noe helt konkret, få ting unna , være arbeidsom og ha blankt skrivebord ved dagens slutt, som betyr noe. At innsatsen blir sett og bemerket, gjør at den ansatte lyser opp. Selv om den ansatte ler det bort eller snakker ned behovet for anerkjennelse, settes det pris på og skaper arbeidslyst. Mens en som legger vekt på å ha omsorg for sine kolleger og har mer fokus på andre enn seg selv, vil få arbeidsglede ved at deres omsorgsevne og innsats blir lagt merke tid og verdsatt. Mens en som legger vekt på å være spesiell, både ved kreativitet i jobben og ved å være åpen om sine følelser, trenger å bli anerkjent for sin unike tilnærming og den måten de er åpen om sine hvordan de har det.
Krevende med så mange variabler? Det forutsetter bare at vi som ledere skifter fokus fra hvem vi er selv og våre behov, og prøver å være genuint interessert i den andre. Da vil vi få tilgang til informasjon som gjør at tilbakemelding til ansatte blir betydelig mer effektiv og målrettet.

Tidsorientering-et viktig personlighetstrekk som leder!

Å balansere våre egenskaper som ledere, krever at vi blir kjent med hva som trenger større balanse. Ett personlighetstrekk som skiller oss er vårt forhold til tid. Tidsorienteringen kan deles opp i tre; fremtidsrettet, her-og-nå-orientert, eller fortidsorientert. Mangel på kjennskap til dette trekket hos deg selv, kan gi deg trøbbel. Kunnskapen om det gir muligheter. Se min artikkel i Ledernytt om dette temaet:


http://www.ledernytt.no/ok-bevisstheten-om-ditt-personlighetstrekk.5355479.html